流程梳理2

 运营管理系统是一个输入输出的转化系统,将一些原料、信息输入,转化成产品和服务。而这个转化过程是通过业务流程来实现的,但是,业务流程的各个步骤或活动,是由组织结构中各个部门的某个岗位或作业中心来完成的。各个部门/作业中心协同、合作,组成一条完整的业务流程,而业务流程完成一类业务,也就是生产出一类产品,提供一类服务,这就是运营职能的运作方式。在确定如何建立组织结构和业务流程的建模方法之前,需要弄清楚如何梳理他们的关联部位,即流程活动,更合适。

1、梳理流程活动的难点

    组织结构和业务流程关联的单位是流程活动,或者叫流程步骤。那么,第一个问题就是按照那个角度来梳理流程活动?是按照业务流程还是组织结构?从名称上看,按照业务流程来梳理,会更直接。可是,事实并不总像表面的那么样,这里也不例外。

    判断哪种方法更好,首先得整理清楚难点在什么地方,这个东西整理清楚了,后面就比较容易确定了:哪种方法可以更好的解决这些难点,那么对应的方法就会比较好。

    第一个问题是如何确定割断业务流程的流程活动的粒度。业务流程由一系列活动,以及这些活动的关联,达到业务流程的目标。既然是一系列的活动,那么这些活动该如何区分呢?前面的文章已经提到,流程活动切分的粗细程度不同,会出现不同层次的流程活动。一个主要的业务流程不是一串链珠,而是像一张网络,一张渔网:存在大量的分支,存在大量的判断,以满足不同产品/服务所独有的特征。不管是网络还是链珠,在我们看到这个实物时,我们总是能够找到中间的那些珠子、那些网络节点。可是,如果放到组织的环境下,放到一个没有什么文档的环境下,如果想按照相同的粒度将这些珠子、节点找出来,困难可想而知。即使组成足够大的专项项目团队去干这个事情,也是很难说明白这个粒度,更不用说好好的组织管理了。所以说,表面上看到的、直观的割断业务流程以得到一个个的流程活动,这个方法看起来很直接、很美,可这个唯一的“很难实现”这个缺点就将这个方法排除在外。

    第二个问题是如何确定割断各个流程活动的点。业务流程这个网络,主流程是由多个子流程组成的,就好像是一个网络的子结构还是一个网络一样。但是,并不是任何地方都需要隔开,或者隔开后对运营管理有帮助。如何确定这个割开点呢?仅仅从业务流程的角度,很难做出判断,因为业务流程就是一个个流程活动连接起来的,如果不引入其它的信息,每个流程活动都是一个节点,没有什么区别。所以从这个角度看,业务流程角度整理业务活动,也不是什么好的解决方法,更确切的说是这个角度根本就解决不了这个问题。

    第三个问题是“整体到局部”还是“局部到整理”的梳理流程活动的问题。这里所说的整体是整个的业务流程,局部是单个的流程活动,或由多个流程活动组成的次要业务流程。能够按照业务流程的起始点一步一步的整理,以得到一个完整的流程,不能说不可行,但在实际中几乎没有人采用,而更多的是首先整理各个岗位的 SOP(Standard Operation Procedure,标准作业程序),然后进行汇总以得到一个整体的业务流程。为什么呢?因为让岗位的人整理岗位的SOP是让最熟悉的人去干他们最熟悉的事,后面的汇总才是专项项目的人员干的事情。每个岗位的人才真正对这个岗位的作业程序最了解,一个专项项目组的成员是不可能真正的熟悉岗位的作业程序的,他们知道的只是建立SOP的方法。各自发挥自己的长处,才能做的更好,所以就出现了大量的岗位SOP,最后让一个专项项目汇总得到最后的整个业务流程。从这个角度来说,实践中采用的“局部到整体”的方式,决定了按照业务流程的“整体到局部”的方式是那么的不合适。

    而按照岗位梳理流程是如何能够解决这些问题呢,以及应该采用什么样的步骤来梳理流程活动呢?在文章的后半部分会一一讨论。

2、为什么按照岗位来梳理流程活动是合适的?

    上面已经提到确定流程活动的粒度、分割点以及项目协作方面的难点,认为按照业务流程来梳理流程活动是不合适的,那么为什么按照岗位来梳理就是合适的呢?因为岗位为上面的三个问题都提供了一个载体。

    首先是粒度问题。岗位是组织结构的最少粒度,以岗位为粒度来确定流程活动,就让粒度问题变成了不是一个问题,因为岗位就是流程活动的粒度。只要将岗位对应的工作理顺了,这个岗位需要干的活整理完整了,该岗位完成的流程活动就确定了。能把岗位的工作说清楚的粒度,就是一个合适的粒度。而是否把岗位的工作说清楚了,就不是一个很难的问题了。

    说到这里,又有人会问:为什么岗位这个粒度就是合适的呢?有三个原因。一是岗位是组织结构的最小粒度、最小单元,从组织结构的角度来看,已经不怎么合适分到更细了。二是建立这个模型,更多的是为了确定运营资源的消耗,运营资源包括人、设备、原材料等,这些东西都是根据岗位和工作量配置的,也就是说岗位是框架,工作量是驱动因子,确定了岗位就确定了框架,也就确定了结构。三是如果粒度是岗位的更上一层,那么显然粒度是不够的,因为设置不同岗位的原因就是不同岗位干不同的活,能把岗位都混淆在一块,要么是分解的不够详细,要么是岗位设置的有些问题。不管是一个什么情况,都表明岗位的更上一层不是合适的。

    第二个问题是分割点的问题。同样,岗位的出现让这个问题也变得不是一个问题:岗位就是天然的分割点。不同岗位干的活,通过岗位就分开了,一个岗位下相似的活动就成了一个节点。当然,由于一个岗位会干多项活,所以岗位下可能包括多个节点,但是已经到岗位这个层次,后面的处理就变得比较容易了,毕竟涉及的范围比较窄。当涉及的范围比较小的时候,在理论上要把问题解决清楚可能会有一点的难度,但在实际中解决这个问题肯定不会难,大不了多花点时间嘛。而当范围比较宽的时候,理论的指导才显得更有意义,因为仅仅花更多的时间来蛮干这种方法在范围比较宽的时候,就显得不合适了。只有企业的规模大到一定程度,才体现管理的作用,可能也是相同的机理。

    最后一个问题是项目协作的方式问题。上面已经说到了,为了发挥各自的优势,从“局部到整体”可能是更好的方法。一个员工常常只对应一个岗位(当然在实际的环境下,一个员工可能会对应多个岗位,也就是兼岗,但不会对下面的说明有影响),他常常会对自己要干什么事情很清楚,而对其它岗位要干什么事情不清楚。他清楚自己岗位要干的活,每个活的上游岗位是什么,下游岗位是什么,跟谁交接等等。这就决定了他可以很清楚的描述出自己岗位的SOP,而不能描述出别的岗位的SOP。此外,由于说明是按照岗位的SOP来分配资源、绩效考核,岗位的员工就很有动力把岗位的工作描述的很完整,这就解决了“局部到整体”而容易出现遗漏的情况。从而,只有对应岗位的员工才能更完整、清晰的描述出岗位的SOP,别的岗位的员工都不能胜任这项工作,即使专项项目的成员也是这样的。各个岗位描述自己岗位的SOP,然后由专项项目的成员进行汇总,就可以保证最后的汇总结果不会遗漏、不会多余,也不会冲突了,保证了质量;同时也减少了专项项目组的负担,保证了成本;不需要专项项目组花费大量时间摸索业务,只需要理顺岗位的SOP就可以了,保证了时间;岗位的员工自己描述的岗位SOP,他们肯定更会认可,保证了项目成果的有效。总之,是项目推动的有效方法。

3、梳理流程活动的操作步骤

    上面已经讨论过,按照岗位梳理流程活动,然后由专项项目组汇总是一个好的方法,下面将给出操作的步骤。

    第一步,各岗位描述自己岗位的SOP。需要包括的内容有:岗位的名称;科室、部门的名称;需要完成的工作列表;每项工作对应的上游岗位的活动、下游岗位的活动;需要的数据、信息;每项工作的大概描述;完成后的结果;衡量该项工作的工作量指标;单位工作量消耗的人力、设备、材料等资源数量。

    第二步,专项项目组与岗位人员沟通,保证SOP符合规范,是合格的“产品”。因为专项项目组对SOP的操作方法、注意事项、常见错误都很了解,是SOP的“专家”,而岗位的人员在这方面会比较不专业,两者沟通可以保证SOP是合格的。

    第三步,专项项目组成员汇总各个岗位的SOP,形成一个个的完整流程。在汇总的过程中,毫无疑问会出现遗漏、重复、冲突的流程活动、功能描述,这就要专业的专项项目成员来梳理、发掘,并于岗位SOP的编写人员沟通、完善,当然这个沟通过程常常是需要多方沟通。

    第四步,将汇总的结果发给各个岗位的人员,由他们确认是否有不符合实际的情况。由岗位人员确认可以保证项目成果的得到更好的认可,也可以避免一些错误,应该在做项目时常常采纳。

    第五步,形成这些文件的管理规范。这些文件描述的常常是某个时间点的静态的情形,实际会常常改变,所以必须要有一套规范来指导如果改变,或者改变之后需要做些什么事情,以避免这些文件在完成不久就失效了,这就是这些SOP的管理SOP。

关键点汇总:

    1、流程活动是业务流程和组织结构的关联点,在梳理时候需要好的角度来指导。

    2、按业务流程来梳理流程活动,会出现粒度难以确定、分割点确定不了,以及项目执行的难度。

    3、按照岗位来梳理,然后汇总可以解决这些难点,是一个合适的方法。

    4、按照岗位来梳理,也需要好的规划,一步一步来才能保证效果。

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