流程梳理1

 流程梳理
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一、流程梳理的概念
二、流程梳理的步骤
三、流程2.0
四、案例现场

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一、流程梳理的概念
  很多企业的管理人员熟知但是会混淆的两个概念是BPI流程优化和BPR流程重组。
  BPR（业务流程重组）则是对企业流程大规模和彻底的变革，甚至有可能是推倒重来。由于BPR过于剧烈，阵痛太强，已经逐步被理性的企业抛弃。
  BPI（业务流程优化），更多的强调局部、渐进性性的针对现有流程进行小规模的改善，而不是彻底性的否定或颠覆，这种工作方法更适合于企业自我开展的内部流程优化工作。
  而我们倡导的流程梳理的概念，更适用于作为一个阶段性活动，从企业整体业务流程明晰的目的出发，对当前流程进行充分显性化，而在显性化基础上发现问题并进行点优化的工作方式。我们认为流程梳理是流程优化的基础和前提，否则单一的流程优化可能带来更复杂的系统性问题。用我们一个客户老总说的，原来每年解决了100个问题，结果有200个新问题跑出来了。很生动的形象了没有经过系统流程梳理和显性化而进行的冒进式的局部流程优化所带来的负面影响。
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二、流程梳理的步骤
  延展咨询采取和建议的流程梳理方式与传统咨询模式不同，我们称之为流程2.0。顾名思义，也就是客户方人员的充分参与，而不是仅仅在咨询顾问指导下进行流程图绘制及高层参与最终流程方案审议那么简单。
  我们建议的步骤简单的讲是4步：
  第一步通过流程试画，统一企业流程语言。
  第二步通过多频次、有节奏的流程描述，实现流程现状的初步呈现。
  第三步通过有组织的跨部门串讲，实现部门间流程的串联，驱除流程缝隙，避免部门墙。
  第四步通过系统性的流程审定，来形成流程蓝本，作为流程宣贯和流程优化的基础。
  在此过程中，企业方会在顾问指导下进行流程清单的梳理和动态维护，包括流程分类分级、边界、范围等的确定。
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三、流程2.0
  流程管理2.0概念的提出标志着国内管理咨询发展的一个新阶段。
  以往咨询项目的一般过程是顾问调研、顾问分析、顾问建议、顾问汇报，是以顾问工作为核心的形式，企业方的参与主要有配合调研、方案审议，参与的程度不深和人员范围不广，往往导致咨询方案被束之高阁，因为企业方真正理解咨询方案的人不多，也就更加谈不上理解后的实施落地了。
  延展咨询主要成员经过多年的管理咨询实践经验，逐步实践并最终总结出了流程管理2.0的概念，是对传统咨询模式的一种升华。
  从形式上看：
  流程管理2.0的咨询方式下，企业方是工作的主体，顾问是理念、方法的提供者和过程的推动者。合作过程中，通过顾问有节奏有步骤的多频次的培训、研讨，组织企业方成员在掌握流程理念、流程方法的同时，去具体实践流程描述、流程串讲、流程审定、流程宣贯、流程稽查等一系列流程管理过程，并在过程中，通过逐步扩大的人员辐射圈，形成全员流程意识和流程方法。流程管理2.0与传统流程咨询的主要差异是更重视通过流程梳理的过程，使企业掌握流程管理方法，从基础上建立自我、持续的流程管理能力。
  流程管理2.0要求顾问不仅自己明白，更重要的是引导企业，让企业自己建立“自我觉醒”的能力，所以实际上对顾问提出了更高的要求，包括交流能力、推进能力，尤其是推进能力更为突出。
  从成果上看：
  共性的成果之一是一系列的流程文件，差异是输出者不同，一为企业为主体，一是顾问为主体。
  流程管理2.0的最大成果是帮助企业培养、建立了一支流程管理团队，从而能推动从流程体系架构、到跨部门流程建立与梳理以及如何通过系统性的流程宣贯和稽查保障流程得到有效落地的一系列过程。从另一个角度讲，培养了一批站在企业角度，而不仅是部门利益角度思考的人员队伍，为企业积累了一批后备管理储备人才。
  流程管理2.0的另一软性成果是刺激企业自我反省部门墙，注意，是企业自我反省。流程管理2.0引发参与者比较大的感慨大致为：原来事情不是这样的；自己容易很明白，让别人明白就比较难了。从表达方式上也有很大的变化，从一开始只讲“我”或“我们部门”，到讲“我们”以及“这个流程”，体现出来的是交流时的换位意识、全局整体观念，而不是以往的封闭的自我保护式的反击。
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四、案例现场
  项目名称：国内领先的石化设备制造企业流程梳理及实施落地服务案例
  咨询公司：延展咨询
  服务背景
  过去的几年，某公司在核心管理团队的带领下，通过改制、青岛设厂等一系列市场化运作，企业业务不断扩展，业务规模已上升到一个新的台阶。但与此同时，管理瓶颈逐年显现，集中体现在交货期控制困难的问题上。
  服务内容
  某公司其下涵盖A、B、C三个工厂，针对三个工厂产品特点和目前现状的不同，延展咨询与客户一起制定了不同的目标和工作思路：
  A公司通过三年的时间，建立一套相对完整的按照订单组织生产的流程管理模式。抓住跨部门协调和例外处理两类难点，配合项目管理制度的推行和信息工具的应用，建立包括滚动计划、计划跟踪、例外协调等的管理体系，选拔流程经理。由于A公司业务复杂度较高，2009年完成了处于核心地位的主生产流程的梳理。 2010年，用半年左右的时间，实现其他业务和管理流程的梳理。工作方法以工厂和顾问配合为主。2011年，在前两年的基础上，持续强化流程执行力度，建立流程经理制度，描述管理流程，修订和形成流程体系文件，选拔专职流程经理，常态化流程改进机制，培养和形成流程体系的PDCA循环。工作方法以工厂推进为主。
  B公司通过三年的时间，先建立相对细化的B业务流程，以管控主要生产单元的计划履约率为核心目标，建立管理模式。2009年完成了B工厂的核心业务流程梳理，为跨部门业务理解和问题协同分析奠定基础。2010年，在B公司建立一套比较完备的业务流程管理体系，形成管理文件，并由专职人员督导执行。选择一两个流程优化主题，进行年度攻关。2011年，在前两年的基础上，持续强化流程执行力度，建立流程经理制度，描述管理流程，修订和形成流程体系文件，选拔专职流程经理，常态化流程改进机制，培养和形成流程体系的PDCA循环。
  C公司在现有流程应用的基础上，以e化流程、固化执行为主要目标。量化流程执行过程中的数据和信息传递。选拔流程经理，以形成流程管理的常态化。 2009年顾问检查锻热公司已有的流程梳理成果，组织流程宣讲会，并在原工作的基础上修订流程文件。2010年，采用另外两家工厂的方法，结合新实施的管理软件，完成C公司的新流程梳理，形成管理文件，组织各部门审定，选择一两个流程优化主题，进行年度攻关。2011年，在前两年的基础上，持续强化流程执行力度，建立流程经理制度，描述管理流程，修订和形成流程体系文件，选拔专职流程经理，常态化流程改进机制，培养和形成流程体系的PDCA循环。
  外部专家和咨询顾问在推进某公司的流程管理中起到了三方面的作用：理念宣导、方法指导和项目推进。顾问的理念导入让企业员工走出了以前很多的误区，顾问的方法指导提供了外部标杆和最佳实践，帮助企业少走弯路，顾问的外力推进保证了流程落实的时间和力度。在和咨询公司合作的过程中，某管理团队主动促进并参与了知识转移的过程，从而避免了一味等待咨询公司来解决问题，自己不愿意学习、参与，从而导致流程难以落地的风险。
  价值体现
  1.帮助其团队梳理了200条流程，将企业隐性知识显性化。
  2.流程梳理过程中，开展了多次研讨会，帮助团队在讨论中达成共识。
  3.流程梳理过程中，指出420条修改点，提炼出50个待优化点。考评其可行性和必要性后，进行了系统的优化。
  4.项目过程中，组织交叉审核19次，流程串讲12次，流程培训8次，培养起一支集流程、管理、业务知识于一体的优秀团队。